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第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 版權(quán)信息
- ISBN：9787508689531
- 條形碼：9787508689531 ; 978-7-5086-8953-1
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 本書特色
《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一，被《哈佛商業(yè)評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書，被譯成二三十種文字，1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會（World Business Academy）的開拓者獎（Pathfinder Award）。美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院教授彼得?圣吉被媒體稱為“學(xué)習(xí)型組織之父”，是“繼彼得·德魯克之后*具影響力的管理學(xué)大師”。彼得·圣吉持續(xù)完善知名公司實踐五項修煉的案例，如殼牌石油、惠普、蘋果等公司，這本書出版后也引發(fā)了一場創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮。 彼得?圣吉非常推崇中國文化，，曾師從南懷瑾先生，同時長期關(guān)注中國企業(yè)的發(fā)展。他善于融合西方理論與東方思維，不斷修正與完善自身的管理理念。在互聯(lián)網(wǎng)時代的當(dāng)下，每一個創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)管理者、員工和組織機構(gòu)仍需要完成五項修煉，提升個人和團隊的學(xué)習(xí)能力。第五項修煉系列典藏版套裝精選彼得·圣吉經(jīng)典的五部商業(yè)經(jīng)典著作，封面選用絲光棉布藝裝幀，手感舒適，便于翻閱；函套選用特種紙制作，印金工藝，用細節(jié)體現(xiàn)經(jīng)典。隨書附贈思維導(dǎo)圖。
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 內(nèi)容簡介
“學(xué)習(xí)型組織之父”彼得·圣吉中文版暢銷10年經(jīng)典系列，當(dāng)代管理巨著，“21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”——第五項修煉絲光棉布藝典藏版套裝，套裝包括5本書+函套+思維導(dǎo)圖。信息化時代每一個職場人推薦的商業(yè)思維。每一個個體、組織機構(gòu)都要完成的五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 目錄
第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐
第五項修煉:知行學(xué)校（全2冊）
必要的革命：深層學(xué)習(xí)與可持續(xù)創(chuàng)新
第五項修煉：終身學(xué)習(xí)者
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第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 節(jié)選
從事一項修煉就意味著成為一個終身學(xué)習(xí)者 1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮(zhèn)的萊特兄弟用一架并不結(jié)實的飛行器證實了動力飛行是可能的，并由此發(fā)明了飛機。但是，面向普通大眾的商業(yè)航空服務(wù)，直到30 多年后才出現(xiàn)。當(dāng)一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發(fā)明”了。但概念發(fā)明以后，還要在有實用價值的成本范圍內(nèi)，以一定的規(guī)模進行可靠的復(fù)制，它才能成為一項“創(chuàng)新”。如果那個創(chuàng)新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎(chǔ)創(chuàng)新”—它會創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)，或者改變某個現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)。在這個意義上，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明了，但還沒有成為一項“創(chuàng)新”。 在工程領(lǐng)域，當(dāng)一個概念從發(fā)明向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變時，會有很多不同的“構(gòu)件技術(shù)”得到整合。從不同的研究領(lǐng)域分別開發(fā)出來的一些構(gòu)件，逐步成為一個技術(shù)集合，它們對各自的成功應(yīng)用互為關(guān)鍵。而在這個技術(shù)集合形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐的潛力。 萊特兄弟證明了動力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推出DC–3 型飛機，才標(biāo)志著商業(yè)航空時代的開端。DC–3 型飛機是首款在經(jīng)濟和空氣動力學(xué)領(lǐng)域都很成功的機型，而在此前的30 年間（孵化基礎(chǔ)創(chuàng)新一般需要這么長時間），無數(shù)次商業(yè)飛行實驗都失敗了。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實驗一樣，早期的飛機并不可靠，也沒有獲得適當(dāng)規(guī)模上的成本效益。 DC–3 型飛機**次把五項關(guān)鍵的構(gòu)件技術(shù)成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發(fā)動機和機翼襟翼。DC–3 的成功需要五項技術(shù)的全部：這意味著五項技術(shù)缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934 年推出的247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術(shù)。但波音的工程師們發(fā)現(xiàn)，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩(wěn)定，為此他們不得不縮小發(fā)動機的尺寸。今天，我認(rèn)為有五項新的構(gòu)件技術(shù)正在逐步集中到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新過程中。雖然是分別開發(fā)的，但就像任何技術(shù)集合一樣，我認(rèn)為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關(guān)鍵。每一項技術(shù)對于從事真正“學(xué)習(xí)型”的、能持續(xù)開拓能力以實現(xiàn)自己*高理想的組織建設(shè)工作，都至關(guān)重要。這五項技術(shù)是： 系統(tǒng)思考（systems thinking）。當(dāng)烏云密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場暴風(fēng)雨的雨水將會進入數(shù)英里之外的地下水系統(tǒng)，而明天的天空又要放晴。這些事件發(fā)生在距離相對很遠的時空里，但它們都以同一個模式相互關(guān)聯(lián)。每一個事件都對其他事件產(chǎn)生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。只有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你才能理解暴風(fēng)雨系統(tǒng)。 商業(yè)以及其他人類活動也是一種系統(tǒng)。這些活動也是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動所組成的無形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間才能完全顯現(xiàn)出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個系統(tǒng)演變的模式便是難上加難了。因此，我們總是把注意力集中在為系統(tǒng)的各個孤立組成部分拍攝快照上，然后納悶為什么我們*深層的問題總是得不到解決。系統(tǒng)思考是一個概念框架，一個知識體系，一個在過去50年里開發(fā)出來的工具系列，它的功能是讓各類系統(tǒng)模式全部清晰可見，并且?guī)椭覀冋J(rèn)識如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背后的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗表明，年輕的孩子們可以很快學(xué)會系統(tǒng)思考。 自我超越（personal mastery）。“超越”（mastery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控制的含義，但它也可以表達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術(shù)精湛的手藝人對于陶器或編織品的造詣。在自我超越方面修養(yǎng)水平高的人，能夠始終如一地為實現(xiàn)他們內(nèi)心深處*關(guān)心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術(shù)家對待一件藝術(shù)品一樣。他們之所以能這么做，是因為他們對自己的終身學(xué)習(xí)過程有全身心的投入。 自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀地觀察現(xiàn)實的修煉。因而，它是學(xué)習(xí)型組織的重要基石—或者說是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力。這項修煉的根基在于東方和西方的精神傳統(tǒng)，當(dāng)然也存在于世俗生活傳統(tǒng)中。但是，很少有組織機構(gòu)鼓勵他們的成員以這種方式成長發(fā)展。這樣做的結(jié)果是令巨大的資源處于未開發(fā)狀態(tài)：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿干勁兒，并渴望做出突出的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當(dāng)這些人到30 歲時，卻只有少數(shù)人進入了職場快速發(fā)展通道，其余的就在周末‘花自己的時間’做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業(yè)生涯開始時的激情也消失了。我們只得到他們很少的精力，至于他們的心靈，我們根本就得不到。” 而且，只有少得令人吃驚的成年人能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏嵺`自我超越的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什么追求，大多數(shù)成年人經(jīng)常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我超越的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們?yōu)閷崿F(xiàn)自己*高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。 在這里，我*關(guān)心的是個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)和事業(yè)機構(gòu)所具有的特殊精神風(fēng)貌。 心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優(yōu)雅，就暗想“她是鄉(xiāng)村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎別人怎么想”。在各種管理工作環(huán)境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關(guān)新興市場，或有關(guān)組織機構(gòu)中對于過時的運作習(xí)慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在于它們遇到了強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。 例如，在20世紀(jì)70年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的**家大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的*弱小者上升到與?？松‥xxon）并肩稱雄]，是在世界石油市場經(jīng)歷前所未有的變化時期[石油輸出國組織（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，以及后來的蘇聯(lián)解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結(jié)為學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)并挑戰(zhàn)經(jīng)理人的心智模式，并把這作為準(zhǔn)備應(yīng)對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團規(guī)劃協(xié)調(diào)人德赫斯曾說過，要適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境并實現(xiàn)持續(xù)增長，必須依賴“組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉(zhuǎn)變過程。因此，我認(rèn)為規(guī)劃就是學(xué)習(xí)，而公司規(guī)劃就是組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)”。 心智模式的修煉要從審視自己開始—學(xué)習(xí)如何把我們內(nèi)心的、有關(guān)世界的圖像展露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴(yán)格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富于學(xué)習(xí)性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚自己的想法（advocacy）相結(jié)合，在有效地表達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。 共同愿景（shared vision）。
第五項修煉系列典藏版套裝(套裝全5冊) 作者簡介
彼得?圣吉（Peter M.Senge） 美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院教授，國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(SoL)和索奧中國的創(chuàng)始主席。被《商業(yè)周刊》評為十大有影響力的管理學(xué)人物，被稱為“學(xué)習(xí)型組織之父”，于1990年提出“終身學(xué)習(xí)”、“學(xué)習(xí)型組織”的概念。
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