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麥肯錫底層領導力/(英)克勞迪奧·費澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 版權信息
- ISBN：9787505755529
- 條形碼：9787505755529 ; 978-7-5057-5552-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
麥肯錫底層領導力/(英)克勞迪奧·費澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 本書特色
1.麥肯錫公司給企業的領導力內訓寶典，麥肯錫是知名的管理咨詢公司，他們的客戶包括《財富》雜志500強的公司以及政府機關。 2.扎實的研究基礎，洞穿領導力的底層邏輯，基于165家機構37.5萬多名員工的數據，來自500多名高管的*新研究成果和多年的實踐經驗。 3.領導力4大原則+6大案例研究+1份全方位模擬案例，指向性明確的極簡領導力法則，結合豐富的案例幫助讀者完成領導力的進階。 4.實用性強，表格測評豐富，適用于每個階段的領導力提升需求，針對性強，通過測評表格準確評估企業的狀況，根據實際情況選用適當的領導力提升方案。
麥肯錫底層領導力/(英)克勞迪奧·費澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 內容簡介
"揭秘培養領導力的底層邏輯，四個階段打造你的高效能團隊，讓更多人追隨。 麥肯錫是知名的管理咨詢公司，他們的客戶包括《財富》雜志500強的公司以及政府機關。 在這本給企業的內訓寶典中，麥肯錫合伙人分享了發展領導力的四大原則以及基于這些原則企業和組織在遇見具體問題時的有效做法，并提供了多幅形式多樣的表格。沒有領導力發展，就沒有企業發展，該書適用于企業每個階段的領導力發展需求。"
麥肯錫底層領導力/(英)克勞迪奧·費澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 目錄
01 領導力的定義
第YI章基礎：背景、技能和心態
第2章規模化領導力鉆石模型
第3章聚焦關鍵轉變：核心原則 1
第4章組織參與：核心原則 2
第5章設計計劃方案，促進行為改變：核心原則 3
第6章整合與衡量：核心原則 4
02 我們在實踐中的做法
第7章領導力發展的成功路徑圖
第8章遇見卡羅琳·倫道夫
第9章設定領導力的志向
第 10 章設計路徑圖
第 11 章交付領導力巔峰計劃
第 12 章果效
03 常見問題與解答
第 13 章領導力發展常問常答
第 14 章領導力趨勢常問常答
結語
致 CEO 的一封信
附錄 1
附錄 2
附錄 3
作者簡介
致謝
參考文獻
參考文獻
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麥肯錫底層領導力/(英)克勞迪奧·費澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 節選
普布里烏斯.西魯斯（Publilius Syrus）在2000多年前說：“風平浪靜時人人都可掌舵。”在今天的組織生活中，很少有“平靜的大海”，很少存在沒有動蕩的時期。一個好的船長有能力在不確定的情況下做出精確判斷，并鼓勵其他人跟隨，然后從經驗中吸取教訓，為下一次風暴做好準備。領導力至關重要，組織必須發現并培養其員工的這種素質，以跨越并征服“洶涌的海洋”。 這一章我們介紹對領導力和領導力發展所做思考的基礎。**，我們會闡述領導力效能與組織健康和業績之間的聯系；第二，簡要介紹領導力發展的理論和理念；第三，提出麥肯錫的領導力定義及其對組織和領導力發展的啟示。 領導力為什么至關重要 我們從研究和實踐中發現，表現*好的組織在領導力方面超越了其他組織。在*好的情況下，強大的領導力可以帶領組織取得非凡的成果；在*壞的情況下，糟糕的領導力會使團隊、組織甚至國家誤入歧途。這方面的證據一直都很直觀，敏銳的觀察者更是不難發現：在參觀一個組織的幾分鐘內，人們就能感覺到它是健康的還是不健康的（甚至領導是糟糕的還是好的）。不過，這種感覺幾乎沒有什么用，除非有數據支持，并將其轉化為可增值和可采取行動的建議。 領導力之所以重要是有很多原因的：有了好的領導力便有了更清晰的方向、更好的計劃、更快的執行力、更好的人才培養計劃等。這些廣泛地存在于組織績效和組織健康中，因此在回顧領導力的重要性時，有兩個概念必須被闡明，我們會逐一討論。 領導力驅動績效 領導力效能與績效直接相關。在麥肯錫的組織健康指數中，領導力*高的公司（在下一章中將有更多數據）在3年內，股東整體回報率是領導業績*低的公司的3.5倍。當查看14位領導者個人的領導力行為（更多的是關于下一章中的具體行為）時，我們發現，領導力行為得分*高的公司，其平均股東整體回報率是位于第四四分位公司的1.4~7.2倍，這取決于所觀察到的行為。例如，當我們觀察到組織有效解決問題的能力（我們測試過的領導力行為之一）時，處于**四分位的公司的平均股東整體回報率是處于第四四分位公司的6.6倍。 1其他研究也支持這些結果：在總體領導力效能（領導力結果）方面處于**四分位的組織在息稅折舊攤銷前利潤（Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization，EBITDA）上的表現幾乎是位于第四四分位公司的2倍。 2在重大變革期間投資于培養領導者的組織，達到其績效目標的可能性是沒有這樣做的組織的2.4倍。 3而已經具備自我把控能力的領導者，在變革中做好準備的可能性提高了4倍，對自己的領導績效感到滿意的可能性提高了20倍。 4領導力關系到組織健康組織的健康是指一個組織隨時間推移能不斷協調內部、執行任務 和更新自身以保持突出績效的能力。 健康狀況不佳的組織通常面臨嚴峻的挑戰，例如缺乏方向、客戶流失、員工士氣低落、人才流失和缺乏創新。而非常健康的組織通常在業績和口碑上表現極佳，在其行業中處于領先地位，在市場中占有一席之地，能夠吸引優秀人才，并與積極主動的員工合作。 在麥肯錫公司，我們用組織健康指數來衡量組織健康狀況，這是以9個結果（衡量員工對有效性的看法）和37種管理實踐（衡量每一種實踐在組織中應用的頻率）為基礎的指標（圖1.1）。 10多年來，我們從1700多個組織的500多萬名受訪者中收集了10億多條數據。這些組織分布在全球90多個國家里，對所有區域而言，其代表性幾乎相等。我們過去10年的研究顯示，組織健康指數評分是股東回報的一個很強的預測指標，在衡量組織健康指數得分后的3年里，得分高的組織產生高水平的股東回報的概率也更高。 領導者在組織中的有效性與該組織的健康指數評分密切相關，相關性的平方（R2）為0.78，這意味著領導力結果解釋了總體健康評分中幾乎80%的差異（圖1.2）。 總體來講，在領導力效能上位于**四分位的公司同其他公司相比，在總體健康度上存在顯著差異：如果某家公司的領導力效能處于第四四分位或第三四分位，它則不可能擁有**四分位的總體健康；具有第二四分位領導力效能的公司里，健康指數位于**四分位的公司只有27%。但就領導力而言，位于**四分位的公司同時擁有**四分位的總體健康的比例是65%，比其他擁有**四分位健康的公司比例高25%，擁有的優勢也是這些公司的2.4倍（圖1.3）。由此可見，領導力顯然是組織健康的關鍵組成部分。 因此，我們看到，領導力效能是組織總體健康和績效顯而易見的驅動力。那么，什么樣的領導力行為是*好的？在特定情況下，組織如何規模化地發展這些行為？這些是以下章節的主題。在我們討論這些問題之前，了解現有的不同的領導力理論，我們如何定義領導力，以及這個定義對領導力發展的影響是至關重要的。 綜述：領導力多種多樣，領導力理論也是如此是什么造就了一個優秀的領導者？就這個問題隨便問5位專家，你很可能會得到6個不同的答案——抱負、靈感、想象力、創造力、真實 性、正直，也許任何一個都會是正確答案。現在是時候進行一次現實調查了，有好消息，也有壞消息。壞消息是：我們沒有一個確定的答案。 好消息是：我們已經找到了能夠使組織更有效地發展領導力的關鍵。 從古希臘民主制誕生之初起，組織領導力就一直是一個研究主題。大約2500年前，柏拉圖（Plato）的《理想國》（Republic）在雅典市民中引發了激烈的爭論。他對理想國家的監護人的選拔和教育的嚴格規定，在當時引起了爭議。現如今，一夜之間，領導力成了熱門話題，僅美國的學院和大學就開設了數百個領導力學位課程。亞馬遜（Amazon）列出了6萬多個關于該主題的圖書搜尋結果。 2016年，“領導力”一詞在美國新聞頭條上被提及了超過2.5萬次，而在20世紀90年代只有幾百次，領導力又一度成了熱門話題。為了讓這場激烈的 討論保持一定的秩序，我們確定了領導力的五大流派。這種分類顯然是一種簡化，但我們相信這是一種很有啟發性的做法。 性格型領導力（Traits-based leadership）：這一理論認為領導者是天生的，而不是后天培養出來的。支持領導者是天生的這一觀點的人認為，不可改變的人格特征，如智力或性格決定了一個人的領導力效能和績效。這一學派思想的一個比較流行的版本是“偉人理論”（Great Man Theory），由維多利亞時代的蘇格蘭學者托馬斯.卡萊爾（Thomas Carlyle）創立。卡萊爾堅信，世界歷史就是“偉人的傳記”（他沒有把女性包括在內）。很可能有些人更傾向于領導別人，而且比別人領導得更好，但這個理論的局限性在于它的決定論：除非你生來就是偉大的領導者，否則你永遠不會成為偉大的領導者。 行為型領導力（Behavioural leadership）：這一理論基于這樣一個假設：領導力是行動而不是性格，領導者不是天生的，個體是通過自身的行為所表現出來的力量而成為領導者的。這一理論以19世紀的行為心理學為基礎，假設有效的領導是由一系列理想的行為來定義的。例如，優秀的領導者是令人信服的，是目光長遠、行動勇敢、決策果斷的人。這一理論的缺點是它假設同一組行為在所有情況下都是*優的。但在具體的商業情境中，一些抽象定義的“理想行為”不管是什么，都可能*終與領導者的意圖無關，甚至是有害的。我們很難反駁這樣一種觀點：所有的領導過程都涉及人際的互動和交流，因此所有領導力都與行為有關。但是，沒有普遍適用的模板，有效的領導力行為，必須是恰當與適合的。 情境型領導力（Situational leadership）：根據這一理論，偉大的領導力只有在特定的情況下才能產生。這一理論的支持者認為，不同的現實生活環境要求領導者具有不同的特質或行為；他們否認領導力建立在任何一個*佳的心理特征或一套理想行為的基礎之上。這一理論借鑒了實證研究的結果，認為在一種情境中擔任領導者的人不一定能勝任其他情境中的領導角色。情境型領導力理論在實踐中很受歡迎。它的主要缺點是假設領導者可以根據情況調整自己的風格，即當環境或團隊發生變化時，領導者可以輕松地對自己的行為做出相應的改變。然而，在現實中，即使是*優秀的領導者也會經歷一段艱難的日子，很難適應不斷變化的環境，或面對新的挑戰。 職能型領導力（Functional leadership）：這一理論將領導力理解為一種特定技能的組合，這種技能有助于一群個體成為一個有效率的團隊。這些技能使領導者能夠履行必要的職能，如監督、組織、指導、激勵和干預。職能型領導力的支持者將行為和情境因素考慮在內，建議領導者應根據特定組織單位的具體要求制訂自己的行動方案。這個理論有兩個局限性：首先，許多反對者認為它過于簡單化，因為它將領導力降低為一種或一套技術；其次，現實生活中的領導者往往很難將正確的方法與正確的需求相匹配，或改變他們的風格以適應不同群體的需求，或者這兩種情況都有。在這方面，職能型領導力理論類似于情境型領導力理論。 心理型領導力（Psychological leadership）：這類理論認識到這樣一個事實：通往偉大領導力水平的道路充滿了障礙，許多領導者感到自己的效率不如他們想象中那樣高。對此，心理型領導力的支持者們認為，領導者必須通過探索無效領導力行為的驅動力并解決他們對變革的內在阻力來實現自我控制。心理型領導力理論的批評者指出，心理型領導力理論依賴于推理和解釋，而不是觀察和測量，用在錯誤的人手中可能很危險，因為它使用內省法和自我檢查法。心理型領導力的發展需要依靠深厚的心理專業知識和有經驗的從業者。 除了這些關于領導力思想的流派，還有大量其他角度的研究工作，有大量來自個人（通常很成功）領導者的文獻，他們分享了自己的經歷。有以特定群體部門為基礎的分析，例如來自軍隊的分析，也有深入研究文化差異的區域研究。*近，這個領域出現了基于性別的研究，探討了男女之間的差異和相似性。 所有這些理論都有局限性，因為它們試圖從單一的角度來解釋領導力，無論是從性格、行為還是情境角度。因此，現代領導力的模型從多個角度來探討領導力實際的定義。例如，美國陸軍的“是+知+為領導力模型”（Be + Know + Do’ model of leadership） 本質上是跨學科了明確的背景下的行為意識。“是+知+為領導力模型”源自幾個流派（性格型、行為型、情境型），這里的重點是，沒有一個模型或理論能夠涵蓋整個領域。 當我們相信奧卡姆剃刀定律（Occam's Razor）的價值時（*簡單的科學解釋原理通常是*好的），我們發現這些流派（雖然增加了一個重要的視角）都不適用于我們在工作中遇到的關于組織領導力的多重現實。我們還考慮到我們發現的個體差異——我們為世界上許多杰出的領導者服務，發現沒有任何兩位領導者是相似的：有些是內向的，有些是外向的；有些人帶頭做事，有些人擅長引導別人表現出*好的一面；一些人在細節上做得很出色，另一些則善于把握全局。然而，這些千差萬別的個體在各自的領域都是偉大的領導者。在現實生活中，所有類型的人都能成為卓越且成功的領導者。
麥肯錫底層領導力/(英)克勞迪奧·費澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 作者簡介
克勞迪奧.費澤（Claudio Feser） 麥肯錫領導力發展業務的高級合伙人及聯合創始人之一 他是首席執行官和最高管理層信賴的戰略、組織和領導力顧問。他撰寫了包括《系列創新者:改變世界的公司》（Serial Innovators: Firms that Change the World ）和《當執行力還不夠時:解密鼓舞人心的領導力》（When Execution is Not Enough: Decoding Inspirational Leadership）等有關領導力發展的文章和書籍。 邁克爾.倫尼（Michael Rennie） 麥肯錫公司的前高級合伙人和全球負責人 在30多年的職業生涯中，他是麥肯錫文化變革的先驅，為各行業的客戶在人力資源、組織變革、高管團隊效率維持和提高方面提供建議。著有《績效文化勢在必行》（The Performance Culture Imperative）。 尼古萊.陳.尼爾森（Nicolai Chen Nielsen） 麥肯錫學院的副合伙人和領導者 他為私營和公共部門的客戶提供領導力發展、文化變革、能力建設和敏捷轉型方面的建議和服務。他領導了麥肯錫最新的大規模領導力發展研究，與人合著《領導力培養中缺失了什么》（What’s missing in leadership development）和《動蕩時代解鎖領導力》（Unlocking leadership in turbulent times）兩篇文章。
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