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10人以下小團隊管理手冊(八品) 版權信息
- ISBN：9787550295469
- 條形碼：9787550295469 ; 978-7-5502-9546-9
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
10人以下小團隊管理手冊(八品) 本書特色
創新時代，小團隊已經成為必然趨勢
全力促組織變得更小更靈活，亞馬遜創始人貝佐斯也首創兩個披薩原則：“如果兩個披薩都喂不飽一支團隊，那就說明這個團隊過于龐大了。”
日本企業改革、人事咨詢專家20年咨詢經驗集大成之作
堀之內克彥先生在多年的人事咨詢工作中發現，小團隊*考驗主管的用人能力。本書凝聚了作者從業二十余年的豐富經驗和獨特洞見，幫助新晉管理者順利實現角色轉變。
專為零基礎管理者和中層管理者量身打造
首次當主管的人，下屬一般不會超過10個人。本書針對小團隊主管經常遇到的各種難題，提供了詳細具體的全面指導。
寫給奮斗在一線的主管們的實用指南
無論是總經理下令讓銷售翻番，還是下屬抱怨工資太少，主管都可以參照本書精準周到的用人法則，秒速告別“夾板氣”。
通過四行日記、性格分析等管理工具，實現小團隊的大作為
性格迥異的下屬，需要不同的方法來激發動力或者緩解壓力。偵查員、開路人和協調員，多種人才搭配組合，才能發揮出團隊的*優勢。
10人以下小團隊管理手冊(八品) 內容簡介
總經理下令讓銷售翻番，怎樣傳達才能立竿見影？下屬總是抱怨工資少，主管能夠為他做些什么？團隊的銷售任務，主管和下屬應該怎樣分配？主管需要刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負責嗎？下屬的不滿比山高、下屬工作沒干勁兒、下屬想要自立門戶…… 堀之內克彥先生從事企業人事咨詢工作二十余年，在解決用人問題方面積累了豐富的經驗。針對新晉小團隊主管經常會遇到的困惑和煩惱，他提出了大量實用的具體建議和方法，同時引入了一種能夠幫助主管讓下屬人盡其才的強大理論武器。 如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要擔任主管一職顧慮重重，本書將會為你解開迷思，幫助你帶領團隊交出漂亮的成績單！
10人以下小團隊管理手冊(八品) 目錄
前 言 序 章 為用人而苦惱的小團隊主管們 第1 章 主管的職責是什么 主管：通過下屬實現經營者的目標的人認清自己的“職責”道不同，不相為謀主管不是傳聲筒“公司的問題”，找主管的原因領導力培訓講座1：走出低谷，邁向成功 第2 章 主管的工作這樣做主管的四項工作前 言
序 章 為用人而苦惱的小團隊主管們
第1 章 主管的職責是什么
主管：通過下屬實現經營者的目標的人
認清自己的“職責”
道不同，不相為謀
主管不是傳聲筒
“公司的問題”，找主管的原因
領導力培訓講座1：走出低谷，邁向成功
第2 章 主管的工作這樣做
主管的四項工作
工作拼的人不適合當主管
用人要看能力和意愿
每個人都要定目標
“目標管理”分三種
目標就是必須完成的“定額任務”
將“團隊力”發揮到極致
公司目標與個人目標要一致
目標要隨時調整
眼光放長遠，心態放平和
提前察覺“中間事項”，立即采取補救措施
支援下屬提高干勁和自信
表明對下屬的期待
評價下屬要基于“事實”
讓下屬自己匯報成績
沒有下屬會百分之百認同主管的評價
目標制定、指導和評價的6 個月周期
領導力培訓講座2：養成思考的習慣
第3 章 點燃下屬的工作熱情
為什么大家都愛打高爾夫
通過傾聽提升下屬的工作動力
“通過激發競爭意識提升工作動力”的誤區
當下屬抱怨“工資太少”時
主管要談夢想和愿景
影響下屬的潛意識
通過記日記變成“理想中的自己”
領導力培訓講座3：把金錢和時間投資給自己
第4 章 主管的心胸和氣魄
首先從改變自己開始
“人氣主管”的必要條件
教會下屬做“工作能人”，而非“公司人”
下屬不是客戶的奴隸
“責任我來負”的真正含義
用人的根本是“發自真心地為下屬著想”
想討下屬喜歡，反倒讓人退避三舍
不要批評，要發火
下屬遇到困難時主管就要顯身手
怎樣和女員工打交道
了解并支持下屬的人生規劃
告訴下屬將來社會需要什么樣的人才
是上班族就會有不滿
教給下屬工作與幸福的方程式
領導力培訓講座4：練就好氣質，抓住好運氣
第5 章 了解FFS 理論，打造強團隊
通過FFS 理論激發下屬強項
用FFS 理論掌握下屬的性格類型
不同類型下屬的壓力管理要點
四種類型組合出強團隊
案例：提高團隊戰斗力的用人技巧
出版后記
序 章 為用人而苦惱的小團隊主管們
第1 章 主管的職責是什么
主管：通過下屬實現經營者的目標的人
認清自己的“職責”
道不同，不相為謀
主管不是傳聲筒
“公司的問題”，找主管的原因
領導力培訓講座1：走出低谷，邁向成功
第2 章 主管的工作這樣做
主管的四項工作
工作拼的人不適合當主管
用人要看能力和意愿
每個人都要定目標
“目標管理”分三種
目標就是必須完成的“定額任務”
將“團隊力”發揮到極致
公司目標與個人目標要一致
目標要隨時調整
眼光放長遠，心態放平和
提前察覺“中間事項”，立即采取補救措施
支援下屬提高干勁和自信
表明對下屬的期待
評價下屬要基于“事實”
讓下屬自己匯報成績
沒有下屬會百分之百認同主管的評價
目標制定、指導和評價的6 個月周期
領導力培訓講座2：養成思考的習慣
第3 章 點燃下屬的工作熱情
為什么大家都愛打高爾夫
通過傾聽提升下屬的工作動力
“通過激發競爭意識提升工作動力”的誤區
當下屬抱怨“工資太少”時
主管要談夢想和愿景
影響下屬的潛意識
通過記日記變成“理想中的自己”
領導力培訓講座3：把金錢和時間投資給自己
第4 章 主管的心胸和氣魄
首先從改變自己開始
“人氣主管”的必要條件
教會下屬做“工作能人”，而非“公司人”
下屬不是客戶的奴隸
“責任我來負”的真正含義
用人的根本是“發自真心地為下屬著想”
想討下屬喜歡，反倒讓人退避三舍
不要批評，要發火
下屬遇到困難時主管就要顯身手
怎樣和女員工打交道
了解并支持下屬的人生規劃
告訴下屬將來社會需要什么樣的人才
是上班族就會有不滿
教給下屬工作與幸福的方程式
領導力培訓講座4：練就好氣質，抓住好運氣
第5 章 了解FFS 理論，打造強團隊
通過FFS 理論激發下屬強項
用FFS 理論掌握下屬的性格類型
不同類型下屬的壓力管理要點
四種類型組合出強團隊
案例：提高團隊戰斗力的用人技巧
出版后記
展開全部
10人以下小團隊管理手冊(八品) 節選
第1章主管的職責是什么
主管：通過下屬實現經營者的目標的人
◆明確自己的職責
何謂主管？
首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義模棱兩可，每個人對主管的理解各有不同，大家就會不知道自己應該做些什么。
在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。
請看右頁這幅圖。
縱向從“做什么工作”的角度，將工作分為“實現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫向從“誰來做”的視點出發，分為“自己做”和“讓下屬做”兩類。
其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作和業務操作，程式化的內容相對比較多。
與勞心費神的工作內容更多的“實現經營者的目標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付出。
“完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。
◆“讓下屬做”，才能算主管
“實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接近經營者心中的理想或愿景，有時可能還需要和經營者一起構思這個理想或愿景。
“自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外部，經營咨詢師則是典型的從事這類工作的人。
而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管的典型代表。
在只有5～10人的小規模企業里，總經理通常就是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目標”。
本書寫給上述所有相當于主管的人們，要解決的問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。
不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一件容易的事，但絕對是一項值得掌握的技術。
認清自己的“職責”
◆主管負責的業務工作越來越多
我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存在著千差萬別，不能一概而論。
例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部分業務工作。畢竟中小企業沒有那么多管理工作，企業一般也養不起只做管理工作的主管。
不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力，無法對下屬做出恰如其分的指導。再者，如果不以身作則，也調動不了下屬的積極性。
隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越來越大，*近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢。也就是說，主管只需做好主管的本職工作的時代已經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級別等初級管理者中尤為顯著。
◆管理津貼，為“管理”而付
現在我們再來看看前面的“誰來做什么工作”這張圖。
位于圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。
為了便于讀者理解，我將它放在了四類工作的正中間。但在實際上，它的定位取決于企業各自的不同方針，需要根部門和崗位的性質，或者根據主管自身的性格和能力特點的不同來做具體判斷。
而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者對他的工作的定位之間也經常會存在一些出入。
為了減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的定位。
也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希望自己更側重哪個角色的職責。
不過話說回來，主管的本職工作依然是圖中的右上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標”。
這項專屬于主管的工作是作為管理者必須完成的工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這部分“管理的工作”而發的。
如果只專注于“自己的工作”，把大部分的時間和精力都用在具體業務上而疏忽了讓下屬做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責。
即使做到了安排下屬完成具體業務，但卻對經營者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職的主管。
做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定位，履行自己應盡的職責。
道不同，不相為謀
◆你能認同經營者的價值觀嗎
我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的人”。
這里的“經營者的目標”中包含了經營者的人生觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。主管必須充分理解“經營者的價值觀”。
尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目標”就等于“公司的經營理念和方針”。如果經營者的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那么兩者在經營的理念和方針上也會產生分歧。這樣一來，主管就無法為公司做出貢獻。
如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自己的價值觀截然不同，那么就不應該擔任這家公司的主管。
不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開展工作，相當于拿別人的錢（經營者或者公司的錢）隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司的背叛也言不為過。
這樣的人，無論是為了公司，還是為了自己，都應該馬上辭職離開。之后，或者尋找一家符合自己的價值觀的公司，或者干脆自己來創業。
◆價值觀優先于業績
只憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然不同，只要取得了好的業績，就對他贊揚嘉獎。
請看右頁這幅圖。
對于經營者來說，價值觀與自己一致、業績又好的員工是*理想的。反之，經營者*不喜歡的，是價值觀與自己不合、業績又不好的人，這樣的員工對公司沒有任何價值。想必大家對這兩點沒有任何異議。
問題在于，如何評價業績不好但價值觀一致的員工和價值觀不合但業績好的員工。假設員工A屬于前者，員工B屬于后者。出于某些原因，現在不得不辭退其中一人。這時，你會留下誰呢？
大多數經營者都會選擇留下員工B。遇到有才干又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的人留在身邊。
然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一致的人，即使他是個人才。正因為這種人能力強、影響大，所以總有一天會拖自己的后腿。就算短期之內相安無事，但是過了3年乃至5年就一定會出現問題。
相比之下，員工A雖然目前沒有做出成績，但他因為持有與公司一致的價值觀，因此會很愿意為公司做貢獻。這樣的人具有今后成長為對公司有用的人才的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮才干。
摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力。
對于一項事業來說，做什么事很重要，和誰一起做也很重要。想為人們帶來什么樣的變化、想解決哪些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一致的價值觀才是取得成功的關鍵。
對于主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如此重要的一個問題。
……
10人以下小團隊管理手冊(八品) 作者簡介
堀之內克彥，1956年生于東京。慶應義塾大學法學部畢業后，曾任職于本田、索尼等公司。1991年創立堀之內社會保險勞務師事務所及MK人事咨詢公司并擔任總裁。
堀之內先生長期從事企業人事制度改革以及企業風氣改革的相關咨詢工作，他創的 “ACTENCY”項目匯集了從業20年來的豐富經驗，能夠有效改善員工行為，受到客戶公司的一致好評。近，除了開展面對管理者的企業內部培訓之外，堀之內先生還致力于能夠幫助年輕人實現夢想的工作。
主要著作有《企業風氣改革手冊》《寫給經營者的績效主義改革的正確推行方法》《我在本田和索尼學到的》《薪酬制度的制定與實行》《社長，人事考核咱們這樣做》等。
譯者簡介
程雨楓，畢業于中國人民大學日語專業，后于九州大學取得社會學碩士學位。譯有《寵物犬問題行為處方手冊》《今森光彥的昆蟲世界》《日常生活中的思維導圖》等圖書。
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