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高效能人士的3項卓越管理 版權(quán)信息
- ISBN：9787561347669
- 條形碼：9787561347669 ; 978-7-5613-4766-9
- 裝幀：簡裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
高效能人士的3項卓越管理 本書特色
領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造歷史，而非歷史創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者。缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的時代，社會往往停滯不前。當(dāng)有勇有謀的領(lǐng)導(dǎo)者巧妙地把握良機改善現(xiàn)狀時，進(jìn)步就隨之出現(xiàn)。
——美國前總統(tǒng) 哈利·杜魯門
人們常常會在某些具有理念的領(lǐng)導(dǎo)者的影響和引領(lǐng)下，投身于其所信奉的事業(yè)。恪守這些偉大的理念。他們只有在領(lǐng)導(dǎo)者身上看到這種理念的化身后，才會全身心投入。
——美國微軟公司總裁 比爾·蓋茨
在當(dāng)今這個充滿沉重壓力和“截止日期”的世界里，那些對工作充滿熱情的人顯得尤為難得和重要。本書為我們提供了一些非常有用的建議，以及許多有趣的故事。
——英國BBC公司戰(zhàn)略總監(jiān) 卡羅林·費爾貝恩
在這本書中，正經(jīng)的理論、機智的實踐和實用的模型熔為一爐，豐富生動！它給我?guī)砹藷o盡的靈感，并在很大程度上改變了我的工作方式，毫無疑問……重新激發(fā)了我對工作的熱情！
——全球*大品牌管理顧問公司Interbrand首席執(zhí)行官 里塔·克里富頓
高效能人士的3項卓越管理 內(nèi)容簡介
作為一本經(jīng)典的實用培訓(xùn)指南，本書系統(tǒng)地分別介紹了管理人士所需要的三項技能——分享、激勵、領(lǐng)導(dǎo)。故事主人公在書中經(jīng)歷了職場上的浮浮沉沉，并運用書中所傳授的領(lǐng)導(dǎo)技巧攻克了一個又一個難關(guān)，逐步地成長為能獨當(dāng)一面的領(lǐng)袖人物。當(dāng)然本書的目的并不止于跟你侃侃職場趣聞，世界500強之一，Interbmnd的首席執(zhí)行官里塔·克里富頓這樣評價道：“在這本書中，正經(jīng)的理論、機智的實踐和實用的模型熔為一爐，豐富生動！它給我?guī)砹藷o盡的靈感，并在很大程度上改變了我的工作方式……”正是如此，書中的每個故事都傳授了一種特定的技巧，并輔以詳細(xì)的說明和適當(dāng)?shù)木毩?xí)，在追蹤主人公職場活動的過程中，漸漸地一些簡單實用的技巧你也能信手拈來了，在書中成長的不光是克服掉各種問題的主人公，還有正捧著這本書的你。
高效能人士的3項卓越管理 目錄
**部分 分享
導(dǎo)言／2
第1章 對于分享的一些思考／7
第2章 提問與告知／11
第3章 如何引出反饋／16
第4章 糾正對于分享的一些常見的誤解／22
第5章 提供反饋／26
第6章 如何組織分享／3l
第7章 診斷不同風(fēng)格／37
第8章 找出并避免你的分享障礙／43
第9章 如何在時間有限的情況下進(jìn)行分享／48
第10章 考慮到其他人的能力和意愿／53
第11章 克服受分享者的抵制心理／59
第12章 激勵／64
第13章 意識到文化差異／69
第14章 建立一支協(xié)作良好的團隊／74
第15章 關(guān)于分享的一些告誡／79
第16章 如何向上司提出反饋／84
第17章 如何向別人提供指導(dǎo)／88
第18章 關(guān)于分享的一些總結(jié)／93
第二部分 激勵
導(dǎo)言／102
第1章 激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能的三個維度／105
第2章 vICTORY——激勵的要素／111
第3章 愿景／117
第4章 動力——金錢、權(quán)力、性、尊重、嫉妒、驕傲、責(zé)任、完美、希望……／124
第5章 信心／130
第6章 毅然行動／136
第7章 觀察結(jié)果，視障礙為機遇／143
第8章 應(yīng)對反饋／149
第9章 你／156
第10章 心理學(xué)精要／160
第11章 人格類型／172
第12章 懼怕成功以及無法被激勵的其他原因／177
第13章 摧毀激勵／183
第14章 多米諾效應(yīng)／187
第15章 嬰兒潮那代人遇上70年代生人／19l
第16章 NLP——神經(jīng)語言學(xué)規(guī)劃／196
第17章 表揚／202
第18章 壓力：頭腦、身體和精神／207
第19章 工作場所以外的激勵／213
第20章 精通激勵技巧／218
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)
導(dǎo)言／226
第1章 VIM：愿景、感召和動力／229
第2章 領(lǐng)導(dǎo)技巧：形勢、手段與特性／234
第3章 準(zhǔn)備工作：重點、緊迫和派別／240
第4章 打造團隊：有益慣例和不良慣例／246
第5章 愿景：賦予意義／252
第6章 愿景：灌輸與檢驗／258
第7章 愿景：雕琢技巧／264
第8章 感召：建立信任／269
第9章 感召：征召與聯(lián)合／277
第10章 感召：重申與強化／282
第11章 動力：鼓勵發(fā)揮主動性／287
第12章 動力：激勵進(jìn)展／294
第13章 動力：清除障礙／300
第14章 催促與慶賀／306
第15章 踐行價值標(biāo)準(zhǔn)／311
第16章 集中注意力／316
第17章 領(lǐng)導(dǎo)還是管理／322
第18章 角色與委任／328
第19章 重排順序和選擇時機／334
第20章 權(quán)力與影響力／339
第21章 文化推動力／345
第22章 自我領(lǐng)導(dǎo)的VIM／351
附錄／357
導(dǎo)言／2
第1章 對于分享的一些思考／7
第2章 提問與告知／11
第3章 如何引出反饋／16
第4章 糾正對于分享的一些常見的誤解／22
第5章 提供反饋／26
第6章 如何組織分享／3l
第7章 診斷不同風(fēng)格／37
第8章 找出并避免你的分享障礙／43
第9章 如何在時間有限的情況下進(jìn)行分享／48
第10章 考慮到其他人的能力和意愿／53
第11章 克服受分享者的抵制心理／59
第12章 激勵／64
第13章 意識到文化差異／69
第14章 建立一支協(xié)作良好的團隊／74
第15章 關(guān)于分享的一些告誡／79
第16章 如何向上司提出反饋／84
第17章 如何向別人提供指導(dǎo)／88
第18章 關(guān)于分享的一些總結(jié)／93
第二部分 激勵
導(dǎo)言／102
第1章 激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能的三個維度／105
第2章 vICTORY——激勵的要素／111
第3章 愿景／117
第4章 動力——金錢、權(quán)力、性、尊重、嫉妒、驕傲、責(zé)任、完美、希望……／124
第5章 信心／130
第6章 毅然行動／136
第7章 觀察結(jié)果，視障礙為機遇／143
第8章 應(yīng)對反饋／149
第9章 你／156
第10章 心理學(xué)精要／160
第11章 人格類型／172
第12章 懼怕成功以及無法被激勵的其他原因／177
第13章 摧毀激勵／183
第14章 多米諾效應(yīng)／187
第15章 嬰兒潮那代人遇上70年代生人／19l
第16章 NLP——神經(jīng)語言學(xué)規(guī)劃／196
第17章 表揚／202
第18章 壓力：頭腦、身體和精神／207
第19章 工作場所以外的激勵／213
第20章 精通激勵技巧／218
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)
導(dǎo)言／226
第1章 VIM：愿景、感召和動力／229
第2章 領(lǐng)導(dǎo)技巧：形勢、手段與特性／234
第3章 準(zhǔn)備工作：重點、緊迫和派別／240
第4章 打造團隊：有益慣例和不良慣例／246
第5章 愿景：賦予意義／252
第6章 愿景：灌輸與檢驗／258
第7章 愿景：雕琢技巧／264
第8章 感召：建立信任／269
第9章 感召：征召與聯(lián)合／277
第10章 感召：重申與強化／282
第11章 動力：鼓勵發(fā)揮主動性／287
第12章 動力：激勵進(jìn)展／294
第13章 動力：清除障礙／300
第14章 催促與慶賀／306
第15章 踐行價值標(biāo)準(zhǔn)／311
第16章 集中注意力／316
第17章 領(lǐng)導(dǎo)還是管理／322
第18章 角色與委任／328
第19章 重排順序和選擇時機／334
第20章 權(quán)力與影響力／339
第21章 文化推動力／345
第22章 自我領(lǐng)導(dǎo)的VIM／351
附錄／357
展開全部
高效能人士的3項卓越管理 節(jié)選
第5章 提供反饋
兩個星期以后，當(dāng)阿歷克斯正在閱讀公司雜志上莎拉的那篇文章的時候，他突然想到了高登。“或許我該花點時間向這位年輕人提些意見。”阿歷克斯想道。
高登是阿歷克斯的**位直接下屬，他大學(xué)畢業(yè)不久，剛剛加入這家公司。*近公司高層又在重新考慮進(jìn)入冰淇淋市場，并讓阿歷克斯在高登的協(xié)助下就是否收購一家大型冰淇淋和冰凍酸乳酪廠商Cones-and-Tubs國際公司，提供一些有價值的建議。
到目前為止，一切都進(jìn)展得非常順利，在高登的幫助下，阿歷克斯帶領(lǐng)的項目小組已經(jīng)成功地收集了大量相關(guān)信息，跟公司的許多客戶進(jìn)行了交流，并對Cones-and-Tubs國際公司的市值進(jìn)行了初步評估。
可另一方面，阿歷克斯也注意到了一些問題，比如說，高登經(jīng)常會莫名其妙地消失很長時間。毫無疑問，這位年輕人一直都在非常努力地工作，因為每次阿歷克斯設(shè)法找他時，總能在他的電腦前發(fā)現(xiàn)一大堆打印文稿，上面滿布著各式古怪而奇妙、細(xì)節(jié)分析透徹的設(shè)想、計劃。
可問題是，高登已多次明顯地突然改變想法，阿歷克斯確信，這主要是因為這位年輕人并沒有真正對項目小組定期舉行的小組會議加以關(guān)注。
“看來，是時候給他提點意見了。”阿歷克斯一邊翻著一個小本子，上面記著莎拉告訴他的有關(guān)如何建設(shè)性地提出意見的建議，一邊自言自語道。
“的確，我們前面說過，分享并不只是提供反饋，可另一方面，我們又必須意識到，提供反饋確實是一種比較重要的分享方式；而且人們很難用簡單的幾句話來概括這方面的技巧。不管怎么說，在提供反饋的過程中，你至少應(yīng)該確保自己涉及到以下三個方面的問題，我們用這三個單詞的首字母縮寫AID來代表，這樣可以幫你記住它們。
“A(Action，行為)：接受分享者哪些事情做得好，哪些事情做得不好(就雙方討論的領(lǐng)域而言)；
“I(Impact，影響)：這些行為所產(chǎn)生的影響；
“D(Desired Outcome，希望的結(jié)果)：接受分享者可以通過哪些辦法來更有效地完成自己的工作。”
阿歷克斯剛合上雜志，高登就走了進(jìn)來。于是阿歷克斯開始跟高登討論一些問題。他首先對冰淇淋項目當(dāng)前的進(jìn)展情況作了一下總結(jié)，并對高登到目前為止幾個方面的工作表示了祝賀和感謝。然后他接著說道：“高登，關(guān)于你在我們小組會議上的表現(xiàn)，我想跟你提點意見。你覺得這會有幫助嗎？”高登點了點頭，表示同意。
“在過去的幾次小組討論當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)你好像有點心不在焉。比如說，在昨天的會議上，你好像一直在紙上亂畫，有時甚至?xí)⒅皯敉饷婵础Ｄ阌X得我說得對嗎？”(行為描述)
“我有時覺得這種沒完沒了的討論有些無聊，”高登回答道，“我寧愿作一點分析。”
“好的，高登，可你的這種想法會導(dǎo)致一些問題，當(dāng)會議結(jié)束之后，你開始做自己工作的時候，并沒有考慮到其他人在會議上所作出的改變方向的決定。結(jié)果你的一些工作總是重復(fù)，有時你會表現(xiàn)得有點狂妄自大，因為好像看起來你總是不愿意傾聽團隊其他成員的意見。”(影響描述)
“我同意你說的**點，有時候我確實做了些無用功，可我并沒有意識到我會給人一種狂妄自大的感覺啊！”高登有些驚訝。
“好吧，我們討論一下該怎么改變這種情況，”阿歷克斯說道，“想想看，你應(yīng)該怎樣才能在小組會議的時候做到更加投入？”(希望的結(jié)果)
高登一時間也想不出什么辦法，畢竟，這是他**份“真正的工作”，他還沒有適應(yīng)團隊作業(yè)的方式。所以阿歷克斯接著說道：“我準(zhǔn)備讓你在每次會議開始時把*近的工作總結(jié)一下，你覺得怎么樣？或者，你可以擴展一下自己的工作范圍，幫助我協(xié)調(diào)整個小組的工作？這樣的話，你就要學(xué)會對每位小組成員的工作進(jìn)行追蹤。或許你還應(yīng)該在每次會議結(jié)束時，對會議所形成的決議進(jìn)行總結(jié)。”
他們都認(rèn)為這是一個不錯的想法。當(dāng)高登離開辦公室的時候，阿歷克斯突然意識到，雖然他并不清楚自己剛才和高登的對話是不是有實質(zhì)性內(nèi)容或者說有足夠的互動性，算不算是一種“分享”，但有一點可以肯定的是：他確實向這位年輕人提供了一些比較有建設(shè)性的反饋。
在隨后的幾個星期當(dāng)中，高登開始對整個小組的工作進(jìn)度表現(xiàn)出了更大的關(guān)注，同事們也停止了對他的抱怨，漸漸地，阿歷克斯發(fā)現(xiàn)自己其實可以把更多的協(xié)調(diào)工作交給高登。回想起來，阿歷克斯覺得AID真的是一種既簡單又有效的方法，他準(zhǔn)備把它更多地應(yīng)用到今后的工作當(dāng)中。
……
高效能人士的3項卓越管理 作者簡介
國際著名作家，培訓(xùn)專家。曾在英國劍橋大學(xué)學(xué)習(xí)物理學(xué)，獲得斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位。后長期擔(dān)任麥肯錫咨詢公司董事，負(fù)責(zé)經(jīng)理培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，是該領(lǐng)域享有高度盛名的權(quán)威專家。其著作被翻譯成14種文字暢銷全球。累計銷量突破百萬，得到世界500強企業(yè)的熱烈追捧。
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