目錄 推薦序 老板桌后 前 言 關(guān)于作者 引 言 從組織水平到個人水平解決問題 第1篇 組織的問題 // 第1章 神經(jīng)質(zhì)風格與組織運行不良// 我們都有一些輕微神經(jīng)質(zhì)的特質(zhì)，可能是害羞、抑郁、無端恐懼或者無端懷疑等。但是，有少數(shù)人會展現(xiàn)出很多指向同一神經(jīng)質(zhì)風格的特質(zhì)，行為到了非常僵化、不恰當?shù)牡夭健＿@些人通常看起來不像有病，還能應(yīng)付日常生活和工作，但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會大大限制他們的工作有效性。他們的神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)會扭曲他們對人對事的看法，強烈影響他們的目標設(shè)定、決策風格，甚至人際互動模式。 神經(jīng)質(zhì)風格與組織 // 五個神經(jīng)質(zhì)風格 // 破譯意符 // 第2章 共有幻想和群體過程 // 影響組織文化演化的一個關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力。批判思維能力強、了解自我、成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，可以防止群體退化。群體會被不良幻想控制到什么程度，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者對不良幻想的易感性。領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的成熟度還會決定群體有多容易根據(jù)情境要求從一個共有幻想轉(zhuǎn)到另外一個共有幻想。當群體過于堅持某個共有幻想，哪怕它已經(jīng)過時，就會出現(xiàn)嚴重的運行不良。 組織文化的基礎(chǔ) // 組織文化和動力學 // 組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力 // 第3章 令人困惑的人際關(guān)系 // 在領(lǐng)導(dǎo)背景下，鏡像移情可能有數(shù)個嚴重缺點。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他還想獲得所有贊美，以向各色人等證明自己的能力。他會利用人，利用完就把人丟到一邊。他有特權(quán)感，期望得到特殊對待。被人批評、遭人挫敗，他會大發(fā)雷霆。因為如此情緒化，所以非常容易改變對下屬的看法，前一刻還認為下屬處處都好，這一刻就認為下屬一無是處。所有這些行為模式，都會嚴重打擊士氣。下屬主意出得再好、事情做得再漂亮，也沒有任何功勞。 移情的根源和范圍 // 三類重要移情 // 超越重復(fù) // 第4章 不良上下級互動 // 組織中經(jīng)常可以見到上司制造“雙重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動！”，但不給下屬任何權(quán)限。這樣做的高級經(jīng)理人往往認為下屬是軟弱無助的，好為經(jīng)常干涉下屬的工作找理由。他們也許會說下屬“勞累過度”、“緊張不安”或者“其實不適合干這種工作”，從來沒想過真相到底如何。還有更過分的，為了考驗下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵下屬表達大膽的觀點，然后毫不留情地加以攻擊，指責下屬不忠誠、不服從。 家庭中的不良互動 // 組織中的雙重束縛 // 束縛模式 // 代理模式 // 驅(qū)逐模式 // 如何矯正 // 第5章 生命周期危機和 個人職業(yè)滿意度 // 對管理者而言，35歲到45歲是人生的一個關(guān)鍵時期。這個階段，工作/組織滿意度急劇降低。背后原因可能有很多，比如，生命周期研究所說的中年危機。提出這個概念的杰奎斯發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)造力的人群在35歲到39歲期間的死亡率特別高。他認為這一現(xiàn)象的原因在于，人們在這個人生階段會意識到自己終歸是會死的。意識到自己終歸會死，可能就會抑郁。 現(xiàn)實打擊階段 // 社會化和成長階段 // 中年危機階段 // 認命階段 // 退休之前階段 // 讓工作環(huán)境與人生階段匹配起來 // 第2篇 克服變革阻力 // 第6章 確認防御機制 和阻抗來源 // 組織變革會讓直接牽涉其中的人生出很多恐懼。變革往往涉及重新劃分職權(quán)，即使不是正式重新劃分，也會在事實上重新劃分。有的管理者，可能被降職，生出失落感，這些管理者必須學會處理失落感、適應(yīng)新職位。不管是結(jié)構(gòu)變革還是人事變革，都會在組織成員當中激起各種各樣的情緒反應(yīng)。“被革掉的”的人嫉妒“沒被革掉”的人。“沒被革掉”的人，要花很長時間適應(yīng)新的上司、同級和下屬。 防御型阻抗 // 次級收益型阻抗 // 超我型阻抗 // 第7章 促進領(lǐng)悟和修通 // 有時，陷入困境的個人或群體不把憤怒指向別人，而是指向自己。他或他們會不斷因為一點兒小錯譴責自己，同時還容易犯錯、極其無助、非常被動。在某些修而不通案例中，可以觀察到“獨行俠綜合征”——表現(xiàn)得就像不需要別人似的。這可以看成一種保護反應(yīng)，它源自根深蒂固的想要被人照顧的愿望。既然好像沒人能指望，那就完全靠自己。獨行俠向每個人證明，他不依賴別人也完全能活得很好。這個模式還有一個變式，即用主動、獨立姿態(tài)對抗無助感。 促進領(lǐng)悟 // 修通過程 // 修而不通 // 第8章 診斷、治療和預(yù)防 // 有的上司讓下屬苦不堪言，自己往往還不知道。碰到這樣的上司，下屬真不知道該怎么辦，不敢直接向上司抱怨，也不敢向上司的上司投訴。這樣，不良移情或互動模式可能就會保持下去，越來越嚴重。對預(yù)防工作來說，*好安排一個監(jiān)察員專門聽取下屬的投訴。這樣，投訴就可以保持匿名。監(jiān)察員要力爭在事態(tài)失控之前調(diào)解好上下級矛盾。如果監(jiān)察員聽到很多下屬抱怨同一上司，就可以建議對這個上司進行干預(yù)。監(jiān)察員*好具有臨床背景，一般從人事部中選取。 干預(yù)前四步 // 以人為中心 // 預(yù)防性維護 // 第9章 組織治療實錄： 案例研究 // 父親已經(jīng)去世了，可是保羅仍然活在他的陰影下。保羅也許因為與父親關(guān)系不好，所以變得非常不信任別人，把權(quán)力集中在手中，“束縛”兒子，就像父親束縛他一樣。也許因為一直屈服在父親的淫威下，保羅發(fā)現(xiàn)自己很難把敵意發(fā)泄出去。盡管他偶爾會爆發(fā)一下，但是他偏愛比較間接的渠道。*初見到保羅時，我們非常奇怪，這樣一個充滿魅力、光芒四射的人，怎么會容忍公司那么粗暴地對待工人呢？ 一家處于過渡期的公司 // 客觀的問題 // 家庭動力學 // 診斷和預(yù)后 // 處方及實施 // 結(jié) 語 促進改變——注意事項和建議 // 譯后感 // 注 釋 //