章
位于前端領域的PDCA 管理體系
PDCA 是企業強有力的管理模式
PDCA 管理能力決定企業高層的價值觀念
世人對PDCA 了解的六大誤區
充分認識PDCA 的規模效應
從事券商時期實際經歷過的高效PDCA 工作術
越深入就越讓人感到其樂無窮
先有雞還是先有蛋？ PDCA 與自信
何為高效PDCA 工作術？

第二章
計劃階段初級篇：找出差距，制訂“計劃”
制訂計劃既要小心謹慎又需大膽嘗試
步驟一 定量化目標管理（設定KGI）
步驟二 找出目標與現狀之間的差距
步驟三 制訂課題、提出解決方案
步驟四 將課題按照優先順序排列，鎖定三個主要課題
如何排列優先順序？
步驟五 課題的KPI 指標化
步驟六 制訂解決方案，達成KPI 指標
步驟七 將解決方案按優先順序排列
步驟八 將計劃可視化
就上一層面PDCA 進行再確認
打破常規，解放思想
→高效質疑問難 計劃篇

第三章
計劃階段應用篇：“因式分解”提高假說精度
因式分解決定PDCA 的速度與深度
因式分解帶來的好處
要領一 將課題抽象化之后分解
要領二 深度挖掘、追究原因五次
要領三 層次貫徹MECE 原則
要領四 如果舉棋不定，就按“流程”分解
要領五 簡單課題按照“質× 量”分解
要領六 力爭所有內容都落實到文字上
要領七 利用思維導圖提升思維能力
應用提示一：一堆紙不如一臺手提電腦
應用提示二：暫時脫離PDCA 框架的束縛
應用提示三：爭分奪秒，身體力行
應用提示四：想到問題隨時分解
應用提示五：保持強烈的好奇心

第四章
實施階段初級篇：堅韌不拔的“行動力”
解決方案與“行動措施”（DO）和“具體任務”（TODO）的區別
無法實施案例之一 計劃本身流產
無法實施案例之二 未能落實到具體任務
無法實施案例之三 唯恐結果失敗
步驟一 將解決方案轉換為行動措施“DO”
具體的解決方案與抽象的解決方案
終了型行動措施“DO”與持續型行動措施“DO”
步驟二 將行動措施“DO”排列出優先順序，確定重點
步驟三 行動措施“DO”的量化（設定“KDI”）
步驟四 將行動措施“DO”落實為具體任務“TODO”
步驟五 確認落實的同時逐步推進具體任務
具體任務“TODO”的管理竅門
具體任務“TODO”管理軟件
具體任務“TODO”的共享
充分發揮便條的作用
警惕“人”身上潛在的風險
自我對話，促進PDCA 循環
“大膽取舍”，切忌“貪大求全”
→ 高效質疑問難 實施篇

第五章
實施階段應用篇：為實現高效運行的“時間管理”
為何總是忙得不可開交？
“時間管理”的三大原則
盤點已有行動措施“DO”，確定“割舍”內容
利用表示重要及緊迫程度的“時間管理矩陣圖”決定“替換”
重點審視日常業務以“壓縮時間”
“重要且非緊迫”區域的實施方法

第六章
驗證階段：周密計劃與精準實施基礎之上的“回顧”總結
驗證失敗的兩種形式
步驟一 確認KGI 指標的達成率
步驟二 確認KPI 指標的達成率
步驟三 確認KDI 指標的達成率
步驟四 查明失敗的原因
KDI 指標未能按計劃達成
KPI 指標未能按計劃達成
KGI 指標未能按計劃達成
步驟五 分析成功的經驗
驗證精度與速度之間的關系
受到“啟發”于是產生了“C”
不必擔心結果出現錯誤
→ 高效質疑問難 驗證篇

第七章
調整階段：基于驗證結果的“改進”與“拓展”
系統理解“調整”（ADJUST）并非易事
步驟一 根據驗證結果提出調整方案
種情形：需要對總體目標進行調整
第二種情形：需要大幅度修改計劃
第三種情形：需要調整解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TODO）
第四種情形：不需要進行任何調整
步驟二 將調整方案排列出優先順序，集中優勢各個擊破
步驟三 連接下一輪PDCA 循環
驗證及調整階段經常出現的失誤
→ 高效質疑問難 調整篇

第八章
高效PDCA 工作術，團隊共同實踐的結果
高效運行PDCA 的必要條件
以高效解決課題的“半周會議”
通過“高效運行管理表”，將每三天的活動進展情況可視化
集思廣益、博采眾長的“啟示錄”
促使“非緊迫”區域事項穩步推進的“持續改進記錄表”
由志愿者組成PDCA 研究會
高效PDCA 工作術的教育指導
→ 高效質疑問難 指導篇

結束語
附錄 高效PDCA 工作術在線工具
十分鐘PDCA 體驗表